- Diferenciación e integración Teoría de Lawrence y Lorsch
- Dimenciones Ambientales. demandas ambientales, Diferenciación, Imtegración, Manejo de conflictos, Contrato empleado-administración-
- Planeación estratégica
- Planeación Operativa
- Diseño estructural: departamental, funcional, regiones geograficas, por productos, por clientes, matricial, por proyectos, unidad estrategica de negocios. organización colateral.
miércoles, 25 de marzo de 2009
Capitulo 9 INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Comente y desarrollo los siguientes temas.
Suscribirse a:
Enviar comentarios (Atom)
• Diferenciación e integración Teoría de Lawrence y Lorsch
ResponderEliminarLawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación ) Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apéndice metodológico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, así como las preguntas que han de formularse para obtener la información pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeración siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas.
• Dimenciones Ambientales. demandas ambientales, Diferenciación, Imtegración, Manejo de conflictos, Contrato empleado-administración-
Demandas ambientales
1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?
2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la organización al competir en la industria?.
3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones técnicas de esta industria?.
Diferenciación
1. ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura?¿Cuán importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones?.
2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigación y desarrollo puede tomar años).
3. Respecto a las relaciones interpersonales, ¿Cuán importantes son y cuánta interacción es necesaria?.
4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿Cuán claras son las metas?¿Cómo se miden?.
Integración
1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una necesita de la otra en cierto grado); término medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autónoma)?.
2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?.
Manejo de conflictos
1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por imposición (edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrándose amable y rehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)?
2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver problemas y tomar decisiones?.
Contrato empleado-gerencia
1.¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo adecuado?.
2.¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?.
• Planeación estratégica
Planeación Estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera másadecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeaciónglobal a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación deobjetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de laempresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.Planificación estratégica: utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar ymantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización ylas cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégicaes modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que secombinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas nosurgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta.Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeaciónde operaciones , pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total era difícilestropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Peroentonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis:Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en elMedio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada deuna inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumentodel desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japóny otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándosede las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles,motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente,algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidadesen industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía,servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían funcionadocon las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domésticay externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.
• Planeación Operativa
• La tipología de ackoff sobre la planeación proporciona una forma estimulante y útil de comprender el proceso de planeación y de porqué, con frecuencia, es difícil que las organizaciones comprendan sus propias necesidades de transformación. Ackoff sugiere que existan cuatro enfoques diferentes para la planeación
• Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor
• Inactiva o que va con la corriente
• Preactiva que se prepara para el futuro
• Proactiva o que se diseña el futuro y hace que éste suceda, nuestro enfoque preferido
La planeación reactiva ocurre en ambientes históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro, resistiéndose de las exigencias del nuevo entorno dinámico. Con afán esperan el regreso de sus épocas de oro y la mayor parte de su planeación ésta dirigida a prevenir los cambios que ocurren alrededor de ellas, por lo menos, a disminuir su velocidad. El segundo enfoque de la planeación consiste en pasar por alto la necesidad y salir de paso a duras penas. Aunque ésta es la forma como la mayoría de personas manejan sus asuntos personales y puede funcionar bien para los negocios muy pequeños y estructurados de manera sencilla , implica un alto grado de riesgo. La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeación preactiva. Este modelo predominante de planeación organizacional implica que la compañía determine, la forma del futuro y cómo afectará sus operaciones, y desde luego se prepare para ese conjunto de sucesos El tipo más desafiante y exigente de planeación proactiva o interactiva, en donde la organización considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia, la planeación estratégica aplicada implica una planeación proactiva que se fundamenta en la convicción de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compañías le pueden dar forma al suyo. En la solución al conocido problema de los nueve puntos, se ilustra la creatividad que exige la previsión. Allí se debe romper el paradigma las personas deben dirigirse al exterior de los nueve puntos, cuando utilizamos dicho problema para ilustrar esta cuestión como parte del proceso de planeación estratégica aplicada, algunas veces los participantes en el proceso objetan que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de los nueve puntos. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fácil para la mayoría de la gente.
• Diseño estructural: departamental, funcional, regiones geograficas, por productos, por clientes, matricial, por proyectos, unidad estrategica de negocios. organización colateral.
El diseño estructural se realiza a partir de un adecuado balance entre la funciones propias que un material puede cumplir, a partir de sus características naturales específicas, sus capacidades mecánicas y el menor costo que puede conseguirse. El costo de la estructura siempre debe ser el menor, pero obteniendo el mejor resultado a partir de un análisis estructural previo.
El diseño estructural debe siempre de obtener un rendimiento balanceado entre la parte rígida y plástica de los elementos, ya que en muchas ocasiones, un exceso en alguno de éstos dos aspectos pueden conducir al fallo de la estructura.
• DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:
COMPLEJIDAD:
Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas sea la división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la jerarquía y entre mas dispersas esten las unidades de la organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y actividades.
FORMALIZACIÓN:
Se conoce como algrado que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.
CENTRALIZACION:
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.
DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES:
ASPECTOS BASICOS:
• Unidad de mando
• Autoridad y responsabilidad
• Intervalo de control
• Centralización y descentralización
• UNIDAD DE MANDO:
Se refiere a con quien se reporta un trabajador
Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al diseñar actividades y relaciones de trabajo.
• AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organización tendrán.
Autoridad:
• derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan.
• Pegamento que une.
• El puesto determina la autoridad e ignora las características personales del gerente en lo individual.
• Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.
Punto de vista unidad de mando:
• Enamorados del concepto orden - obediencia
• Gerentes todo poderosos
• Surge la teoría de la aceptación de la realidad
• La autoridad proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla (chester Barnard)
• .... por tal si no aceptaba el subordinado no había autoridad ....
esta teoría establecía:
• que se comprenda la orden
• que sea compatible con los propósitos de la organización
• que no esté en conflicto con sus creencias personales
• que sean capaces de desempeñar las tareas indicadas
(solo entonces una persona cumplirá con las ordenes....)
AUTORIDAD DE LINEA:
• es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.
• Relación de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de una organización hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como:
• Cadena de mando
• Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representaría dos formas de ver el término de la linea.
AUTORIDAD STAFF:
• Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de linea.
• Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de línea.
• Pueden formar parte de la empresa o no.
• INTERVALO DE CONTROL
• se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.
• Diferenciación e integración Teoría de Lawrence y Lorsch
ResponderEliminarTiene una intima relacion con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto determinado como en la organización total . la diferenciación se refiere a la clara division que debe observar el trabajo que se desarrolla en cada puesto y a la forma de evitar confusion o duplicidad de funciones.
• Dimenciones Ambientales.
demandas ambientales.- estas se refieren a los aspectos que giran en el entorno, tales como los factores politicos, economicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización.
Diferenciación.- Significa que cada departamento debe tener claramente determinada la función o funciones que desmpeñan, las cuales no deben duplicarse.
Integración.- considera que las actividades o funciones que desmpeña cada departamento deben ser enforcadas a un fin común.
Manejo de conflictos.- se refiere a las politicas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos. Estas dimensiones es muy importante debido a que cuando individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos.
Contrato empleado-administración.- Esta relacionado con las expectativas que el individuo se ha formado respecto de la organización a la cual pertenece.
• Planeación estratégica .- fuente y origen de planes especificos posteriores, es conducida por alta dirección, marca pauas para establecer un panorama general de la empresa, la información se obtiene de fuentes internas y externas, se elabora con vista al largo plazo.
• Planeación Operativa.- este producto de esquemas marcados por la planeación estratégica, es conducida primordialmente por el nivel medio de la empresa, grentes y jefes de departamento, contempla un área o actividad especifica de la empresa, por lo general maneja información interna, se elabora con vista al corto o mediano plazo.
• Diseño estructural:
Departamental:que a su vez puede realizarse por funciones, procesos, regiones geograficas, productos, clientes.
Funcional:es la que se presenta con mayor frecuencia.
regiones geograficas.- por productos o clientes como su nombre lo indica se concidera las zonas geograficas, los productos que se elaboran o el tipo de clientes que atiende.
Matricial.- este tipo de organización conbina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto servicio o producto especificos , lo cual forma como su nombre lo indica una matriz en la cual el aspecto funcioal es la operación normal de la empresa apoyada por especialistas que itenen asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa.
por proyectos.- durane el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso de que esta tenga que realizar un proyecto especifico, para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello.
unidad estrategica de negocios.- esta modalidad de organización consiste en estructurar pequeños negocios dentro de la empresa. En esta caso cada unidad estrategica de negocios contiten su propia mision, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que se hace cargo de ella.
organización colateral.- Es una estructura paralela que coexiste con la organización formal, la cual puede emplear el administrador para apoyar esa estructura formal. La organización colateral atiende situaciones que difilcilmente serian consideradas por la organización formal.
Edith
ResponderEliminarTambién conocidos como la teoría de la continencia de Lawrence Lorsch quienes fueron los primeros abogados de la contingencia ya que no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio, pero hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupo, consideran otras dimensiones como, estas dos son las mas importantes. Sostiene que tiene una relacion causa- efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización es decir, como alcanza sus metas y obetivos.
Por lo tanto, según la estructura de Lawrence y Lorsch, y para fines de diagnostico se deben examinar las dimensiones organizacionales que el cliente considere pertinente. Las dimensiones ambientales son:
• Demandas ambientales: Esta se refiere a los aspectos que giran en el entorno como los factores economicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe e adoptar una organización existen dos tipos de estrategias dentro de esta dimensión
1. La estrategia o planeacion operacional:
a) Es producto de esquemas marcados por la planeacion estrategica
b) Es conducida primordialmente por el nivel medio d ela empresa, gerentes y jefe de departamento
c) Se contempla un area o actividad especifica de la empresa
d) Por lo generar maneja información interna
e) Se elabora con vista al corto o mediano plazo
2. La plantación estratégica
a) Fuente de origen y planes posteriores
b) Es conducida por la alta direccion
c) Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa
d) La información se obtiene de fuentes internas y externas
e) Se elabora con vista a largo plazo
• Diferenciación: esta significa que cada departamento debe de tener claramente determinada las función o funciones que desempeñen, las cuales por ningún motivo deben de duplicarse o sobreponerse.
• Integración: Considera que las actividades o funciones que desempeña cada departamento dee de ser enfocadas a un fin comun. Ello significa que se debe de evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y estrategia, que impidan que la organización cumpla con el fin para el que fue creado.
• Manejo de conflictos : Se refiere a las politicas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos. Esta dimensión es muy importantes para oranizaciones con alto nivel de interacción y diferenciación, debido a que individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzo, aparecen inevitablemente los conflictos. El éxito de esta herramienta depende en gran medida en que los individuos resuelven estos conflictos
• Contrato empleado-administración: esta relacionado con las expectativas que el individuo se ah formado respecto a la organización a la cual pertenece. En este sentido, esta quita demanda se relaciona con el contrato psicológico, esto es, la proyeccion que el empleado espera que la organización le ofrezca independientemente de los aspectos salariales
Diseño estructural
Esta intervención implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural, que pueden tener las organizaciones.
El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la organización
1 La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva a una división de la mano de obra.
2 La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional o tal.
El costo de la estructura siempre debe ser el menor, pero obteniendo el mejor resultado a partir de un análisis estructural previo.
El diseño estructural debe siempre de obtener un rendimiento balanceado entre la parte rígida y plástica de los elementos, ya que en muchas ocasiones, un exceso en alguno de estos dos aspectos puede conducir al fallo de la estructura.
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:
COMPLEJIDAD:
Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización. Entre mas sea la división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la jerarquía y entre mas dispersas estén las unidades de la organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y actividades.
FORMALIZACIÓN:
Se conoce como al grado que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.
CENTRALIZACION:
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizado cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo más conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.
Relación de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de una organización hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como:Cadena de mando
Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representaría dos formas de ver el término de la linea.
Autoridadstaff:
Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de linea.
Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de línea. Pueden formar parte de la empresa o no.
intervalo de control
se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.
*Diferenciación e integración Teoría de Lawrence y Lorsch
ResponderEliminarTiene una relación con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto determinado como en la organización total, la diferenciación es la division que debe observar el trabajo que se desarrolla en cada puesto y a la forma para evitar confusiones.
*Dimenciones Ambientales. demandas ambientales, Diferenciación, Imtegración, Manejo de conflictos, Contrato empleado-administración
Demanda ambiental.- son los aspectos que giran en el entorno, asi como factores politicos, economicos y sociales que marcan una estrategia que debe adoptar una organización.
Diferenciación.- cada departamento debe tener determinada la función o funciones que desempeñan, las cuales no deben repetirse.
Integración.- son la integración de funciones que desmpeña cada departamento enforcada a un fin común.
Manejo de conflictos.- es manejar los problemas entre los departamentos los individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos y llegar aun equilibrio.
Contrato empleado-administración.- Es la idea o imagen del individuo se ha formado respecto de la organización a la que pertenece.
*Planeación estratégica
Son planes especificos,maneja la alta dirección, establece puntos generales de la empresa, la información se tiene de fuentes internas y externas, es proyectada a largo plazo.
*Planeación Operativa
Se deriva de la planeación estratégica, se refiere a la empresa, grentes y jefes de departamento,área o actividad especifica de la empresa, maneja información, se elabora fijando corto o mediano plazo.
*Diseño estructural: departamental, funcional, regiones geograficas, por productos, por clientes, matricial, por proyectos, unidad estrategica de negocios. organización colateral.
Departamental:Se divide por funciones, procesos, regiones geograficas, productos, clientes.
Funcional:Se presenta con frecuencia dentro de las organizaciones.
Regiones geograficas.- Se divide desde productos o clientes se concidera zonas geograficas,productos elaborados o el tipo de clientes que atienden.
Matricial.-Es el tipo de organización que conbina tipo funcional con la elaboración de un proyecto o servicio de productos especificos,el aspecto funcional es la operatividad normal de la organización determinado proyecto, lo cual da resultados en toda la empresa.
Proyectos.- Es el ciclo de vida de una organización puede presentarse en casos de que tenga que realizar un proyecto especifico.
Unidad estrategica de negocios.- consiste en estructurar pequeños negocios dentro de la organización, tienen su propia mision, objetivos, planes y estructura organizacional.
Organización colateral.-Atiende a situaciones que serian consideradas por la organización formal.
• Diferenciación e integración Teoría de Lawrence y Lorsch
ResponderEliminarLawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.
• Dimensiones Ambientales. demandas ambientales, Diferenciación, Integración, Manejo de conflictos, Contrato empleado-administración
DIMENCIONES AMBIENTALES se refieren a los aspectos que “giran” en el entorno, tales como los factores políticos, económicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización. Existen dos tipos de estrategias que deben considerarse dentro de esta dimensión:
• La estrategia o planeación operacional
• La planeación estratégica
DIFERENCIACIÓN significa que cada departamento debe tener claramente determinada la función o funciones que desempeña, las cuales, por ningún motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas-hombre y fugas de todo tipo pueden evitarse si se determina claramente la diferenciación. Además esta implica que el trabajo debe ser dividido de manera que satisfaga las demandas del medio.
INTEGRACION considera que las actividades o funciones que desempeña cada departamento deben ser enfocadas a un fin común Ello significa que se debe evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y estrategias, que impidan que la organización cumpla con el fin para el que fue creada. Por lo tanto, mientras más incierta sea la información con que la organización cuenta (un ambiente cada vez más turbulento), más flexible debe ser para poder enfrentarse a ese complejo entrono.
ADMINISTACIÓN DEL CONFLICTO Se refiere a las políticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos. Esta dimensión es muy importante para organizaciones con alto grado de integración y diferenciación, debido a que cuando individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos, aparecen inevitablemente los conflictos. El éxito de esta herramienta depende en gran medida de la manera en que los individuos resuelven estos conflictos.
CONTRATO EMPLEADO-ADMINISTRACION Esta relacionado con las expectativas que el individuo se ha formado respecto de la organización a la cual pertenece. En este sentido, esta quinta demanda ambiental se relaciona con el contrato psicológico, esto es, la proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca independientemente de los aspectos salariales.
• Planeación estratégica
La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).
Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro principal es la efectividad.
• Planeación Operativa
La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.
• Diseño estructural: departamental, funcional, regiones geográficas, por productos, por clientes, matricial, por proyectos, unidad estratégica de negocios. organización colateral.
DISEÑO ESTRUCTURAL esta intervención implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones.
El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrentan la organización:
La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra.
La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional.
Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las organizaciones son:
DEPARTAMENTAL consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan y a su vez puede realizarse por:
FUNCIONES o estructura funcional es la que se presenta con mayor frecuencia.
PROCESOS O POR ENFOQUE PRODUCTIVO se diferencia de la anterior, dado que considera las diversas áreas del proceso de producción en lugar de departamentos específicos.
REGIONES FEOGRÁFICAS, POR PRODUCTOS O CLIENTES como su nombre lo indica se consideran las zonas geográficas los productos que se elaboran o el tipo de clientes que se atiende.
B) MATRICIAL. Este tipo de organización combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto específicos, lo cual forma como su nombre lo indica una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa apoyada por especialistas (con formación horizontal), que tiene asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no sólo en una determinada función. Este tipo de estructura privilegia la investigación, el diseño y la innovación.
C) POR PROYECTOS Durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso de que ésta tenga que realizar un proyecto específico, para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello. Por lo tanto, debe crear una unidad departamental o área especial para ejecutar ese proyecto, apoyándose obviamente en otras divisiones para realizar su función. Al finalizar el proyecto, el parea especial desaparece.
D) POR UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS Esta modalidad de organización consiste en estructurar “pequeños negocios” dentro de la empresa. En este caso, cada unidad estratégica contiene su propia misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ella. La característica principal de estilo de distribución es la responsabilidad que se le delega a la unidad estratégica de negocios al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente.
ORGANIZACIÓN COLATERAL es una estructura paralela que coexiste con la organización formal (Funcional, por producto o matricial), la cual puede emplear el administrador para apoyar esa estructura formal. La organización colateral atiende situaciones que difícilmente serian consideradas por la organización formal. Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas para identificar y resolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la organización formal.
diferenciación e integración, ambas representan la paradoja de cualquier diseño de organización ya que el empleo ha de quedar dividido o coordinado e integrado a un mismo tiempo.
ResponderEliminar*demandas ambientales- se refieren a los aspectos que giran en el entorno tales como los factores políticos, económicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización.
* diferenciación- cada departamento debe tener claramente determinada la función o funciones que desempeña, las cuales no deben duplicarse o sobreponerse.
* integración- las actividades o funciones que desempeña cada departamento deben ser enfocadas a un bien común.
* administración del conflicto- se refiere a las políticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos.
* contrato empleado administración- esta relacionado con las expectativas que el individuo se ha formado respecto de la organización a la cual pertenece.
planeación estratégica: fuente y origen de planes específicos posteriores, es conducida por la alta dirección, marca pautas para establecer un panorama general de la empresa, la información se obtiene de fuentes internas y externas, se elabora con vista al largo plazo.
planeación operativa: es producto de esquemas marcados por la planeación estratégica, es conducida primordialmente por el nivel medio de la empresa, contempla un area o actividad especifica de la empresa, por lo general maneja informacion interna, se elabora en vista al corto o mediano plazo.
diseño estructural- esta intervención implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones.
El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrentan la organización:
La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra.
La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional.
Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las organizaciones son:
departamental- consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan y a su vez puede realizarse por:
FUNCIONES o estructura funcional es la que se presenta con mayor frecuencia.
procesos- se diferencia de la anterior, dado que considera las diversas áreas del proceso de producción en lugar de departamentos específicos.
regiones geográficas- como su nombre lo indica se consideran las zonas geográficas los productos que se elaboran o el tipo de clientes que se atiende.
matricial- Este tipo de organización combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto específicos, lo cual forma como su nombre lo indica una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa apoyada por especialistas (con formación horizontal), que tiene asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no sólo en una determinada función. Este tipo de estructura privilegia la investigación, el diseño y la innovación.
por proyectos- durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso de que ésta tenga que realizar un proyecto específico, para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello. Por lo tanto, debe crear una unidad departamental o área especial para ejecutar ese proyecto, apoyándose obviamente en otras divisiones para realizar su función. Al finalizar el proyecto, el parea especial desaparece.
por unidades estratégicas de negocios- esta modalidad de organización consiste en estructurar “pequeños negocios” dentro de la empresa. En este caso, cada unidad estratégica contiene su propia misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ella. La característica principal de estilo de distribución es la responsabilidad que se le delega a la unidad estratégica de negocios al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente.
organización colateral- es una estructura paralela que coexiste con la organización formal (Funcional, por producto o matricial), la cual puede emplear el administrador para apoyar esa estructura formal. La organización colateral atiende situaciones que difícilmente serian consideradas por la organización formal. Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas para identificar y resolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la organización formal.
•Diferenciación e integración Teoría de Lawrence y Lorsch: Los creadores de esta teoría sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, cómo alcanzar sus metas y objetivos. Esta teoría tiene intima relación con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto determinado como en la organización total.
ResponderEliminar• La diferenciación se refiere a la clara división que debe observar el trabajo que se desarrolla en cada puesto y a la forma de evitar confusión o duplicidad de funciones.
Una clara diferenciación ayuda a lograr la integración, entendiéndose esta como la interrelación de las diversas funciones que existen e la empresa para lograr el objetivo común de la misma.
Para que exista la integración debe existir diferenciación.
Para analizar la diferenciación y la integración es necesario considerar lo que se conoce como dimensiones ambientales a saber: Demandas Ambientales, Diferenciación, Integración, Manejo de Conflictos, Contrato empleado – administración.
• Dimensiones Ambientales:
Demandas ambientales: Se refieren a los aspectos que giran en el entorno, tales como los factores políticos, económicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización. Existen dos tipos de estrategias que deben considerarse dentro de esta dimensión: La Estrategia o Planeación Operacional y La Planeación Estratégica.
Diferenciación: Cada departamento debe de tener claramente determinada la función o funciones que desempeña, las cuales, por ningún motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas-hombre y fugas de todo tipo pueden evitarse si se identifica claramente la diferenciación. Además, ésta implica que el trabajo debe ser dividido de manera que satisfaga las demandas del medio.
Integración: Considera que las actividades o funciones que desempeña cada departamento deben ser enfocadas a un fin común. Ello significa que se debe de evitar que cada departamento tenga metas, objetivos y estrategias, que impidan que la organización cumpla con el fin para el que fie creada. Por lo tanto, mientras más incierta sea la información con la que la organización cuenta, más flexible debe ser para poder enfrentarse a ese complejo entorno.
Manejo de conflictos: Se refiere a las políticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos. Esta dimensión es muy importante para organizaciones con un alto grado de integración y diferenciación, debido a que cuando individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos, aparecen inevitablemente los conflictos. El éxito de esta herramienta depende en gran medida de la manera en que los individuos resuelven estos conflictos.
Contrato empleado-administración: Esta relacionado con las expectativas que el individuo se ha formado respecto a la organización a la que pertenece. En este sentido, esta quinta demanda ambiental de relaciona con el contrato psicológico, esto es, la proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca independientemente de los aspectos salariales, por ejemplo: reconocimiento, pertenencia a un grupo y autorrealización, según las necesidades de orden superior de la jerarquía de Maslow.
• Planeación Estratégica: Es la fuente y origen de los planes específicos posteriores. Es conducida por la alta Dirección. Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa. La información se obtiene de fuentes internas y externas.
• Planeación Operativa: Es producto de esquemas marcados por la planeación estratégica. Es conducida primordialmente por el nivel medio de la empresa, gerentes y jefes de departamento. Contempla un área o actividad específica de la empresa. Por lo general, maneja información interna. Se elabora con vista al corto o mediano plazo.
• Diseño estructural:
a) Departamental: Consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan.
a.1) Departamentalización por Funciones o Estructura Organizacional: Es la que se presenta con mayor frecuencia.
a.2) Departamentalización por Procesos o por Enfoque Productivo: Se diferencia de la anterior, dado que considera las diversas áreas del proceso de producción en lugar de departamentos específicos.
a.3) Departamentalización Geográfica: Se consideran las zonas geográficas, los productos que se elaboran o el tipo de clientes que se atiende.
Matricial: Este tipo de organización combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto específicos, lo cual forma una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa apoyada por especialistas (con formación horizontal), que tiene asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no solo en una determinada función. Este tipo de estructura privilegia la investigación, el diseño y la innovación.
Por Proyectos: Durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse en caso de que ésta tenga que realizar un proyecto específico, para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello. Por lo tanto, debe de crear una unidad departamental ó área especial para ejecutar ese proyecto, apoyándose en otras divisiones para realizar su función. Al finalizar el proyecto el área especial desaparece.
Unidad Estratégica de Negocios: Consiste en estructurar “pequeños negocios” dentro de la empresa. Es este caso, cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ella. La característica principal de este estilo de distribución es la responsabilidad que se le delega a la unidad estratégica de negocios al administrar sus propios recursos y ser autosuficientes.
Organización Colateral: Es una estructura paralela que coexiste con la organización formal, la cual puede emplear el administrador para apoyar esa estructura formal. La organización colateral atiende situaciones que difícilmente serían consideradas por la organización formal. Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve. Tiene normas diferentes a las vigentes de la empresa, las cuales son utilizadas para identificar y resolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la organización formal.
Diferenciación e integración Teoría de Lawrence y Lorsch:
ResponderEliminarSostiene que existe una relacion causa-efecto enre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organizacion con las exigencias ambientales y el desempeño de la organizacion, es decir como alcanzar sus metas y objetivos. Los conceptos primordiales en esta teoria es la diferenciacion y la integracion. Ambas representan la paradoja de cualquier diseño de organizacion, ya que el empleo ha de quedar dividido o coordinado e integrado a un mismo tiempo.
Dimenciones Ambientales:
Demandas ambientales. estas se refieren a los aspectos que giran en el entorno, tales como los factores politicos, economicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización.
Diferenciación. Significa que cada departamento debe tener claramente determinada la función o funciones que desempeñan, las cuales no deben duplicarse.
Integración. Considera que las actividades o funciones que desempeña cada departamento deben ser enforcadas a un fin común.
Manejo de conflictos. Se refiere a las politicas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos. Estas dimensiones son muy importante debido a que cuando los individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos.
Contrato empleado-administración. Esta relacionado con las expectativas que el individuo se ha formado respecto de la organización a la cual pertenece.
Planeacion estrategica:
Es la fuente y origen de los planes específicos posteriores. Es conducida por la alta Dirección. Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa. La información se obtiene de fuentes internas y externas.
Planeación Operativa:
Es producto de esquemas marcados por la planeación estratégica. Es conducida primordialmente por el nivel medio de la empresa, gerentes y jefes de departamento. Contempla un área o actividad específica de la empresa. Por lo general, maneja información interna. Se elabora con vista al corto o mediano plazo.
Diseño Estructural:
Departamental:
Que a su vez puede realizarse por funciones, procesos, regiones geograficas, productos, clientes.
Funcional:
Es la que se presenta con mayor frecuencia.
regiones geograficas.- por productos o clientes como su nombre lo indica se concidera las zonas geograficas, los productos que se elaboran o el tipo de clientes que atiende.
Matricial:
Este tipo de organización combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto servicio o producto especificos , lo cual forma como su nombre lo indica una matriz en la cual el aspecto funcioal es la operación normal de la empresa apoyada por especialistas que itenen asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa.
Por proyectos:
Durane el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso de que esta tenga que realizar un proyecto especifico, para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello.
Unidad estrategica de negocios:
Esta modalidad de organización consiste en estructurar pequeños negocios dentro de la empresa. En esta caso cada unidad estrategica de negocios contiten su propia mision, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que se hace cargo de ella.
Organización colateral:
Es una estructura paralela que coexiste con la organización formal, la cual puede emplear el administrador para apoyar esa estructura formal. La organización colateral atiende situaciones que difilcilmente serian consideradas por la organización formal.
Diferenciacion .- cuando se realizan actividades para diferente fin
ResponderEliminarIntegracion .-realizar una actividad para un fin comun .
demendas ambientales.- lo que se encuentra alrededor como factores politicos, economicos y sociales.
planeacion estrategica, es dirida por altos mandos y a largo plazo con planes especificos
ResponderEliminarla planeacion operativa es hecha por personas intermediarias, hace una actividad en especifico y se maneja la informacion interna
La adiminitracion de conflictos es cuando se toman en cuenta diferentes puntos de vista en la organizacion sin hacer un conflicto ya que siempre esta bajo control
contrato empleado -administracion .- nos habla de que tanto el empleado trae puesta la camiseta de la organizacion
Diferencias e integración de teoría de Lawrence y Lorsch
ResponderEliminarLawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación ) Lawrence y Lorsch, 1967).
Dimensiones ambientales
Son aquellas que son ambientales, Diferenciación, Integración, Manejo de conflictos, Contrato empleado-administración
Demandas ambientales
¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?
2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la organización al competir en la industria?.
3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones técnicas de esta industria?. Estas son algunas preguntas que se realizan en la dimensiones ambientales.
Diferenciación
1. ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura?¿Cuán importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones?.
2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigación y desarrollo puede tomar años).
3. Respecto a las relaciones interpersonales, ¿Cuán importantes son y cuánta interacción es necesaria?.
4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿Cuán claras son las metas?¿Cómo se miden?.
Integración
1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una necesita de la otra en cierto grado); término medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autónoma)?.
2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?.
Manejo de conflictos
1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por imposición (edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrándose amable y rehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)?
2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver problemas y tomar decisiones?.
Contrato empleado-gerencia
1.¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo adecuado?.
2.¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?.
Planeación estratégica
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
Planeación operativa
Definición de los medios específicos que deben ser utilizados para llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar las metas inmediatas o resultados específicos.
Diseño estructural
La principal función de un sistema estructural es la de absorber las acciones o solicitaciones que se derivan del funcionamiento de la construcción.
Acciones:
Son todos los agentes externos que inducen en la estructura fuerzas internas, esfuerzos y deformaciones.
Respuestas:
Se representa por un conjunto de parámetros físicos que describen el comportamiento de la estructura ante las acciones que le son aplicadas.
Estado límite:
Es cualquier etapa en el comportamiento de la estructura a partir de la cual su respuesta se considera inaceptable.
Tipos de estados limite
Estado límite de falla
Son los que se relacionan con la seguridad y corresponden a situaciones en que la estructura sufre una falla total o parcial o que presenta daños que afectan su capacidad para resistir nuevas acciones.
Estado límite de servicio
Son los que se asocian con la afectación del correcto funcionamiento de la construcción y comprenden deflexiones, agrietamientos y vibraciones excesivas.
Resistencia:
Es la intensidad de una acción hipotética que conduce a la estructura o alguna sección a un estado límite de falla. Por ejemplo, la resistencia a flexión será el momento máximo que es capaz de resistir la sección.
Métodos del diseño estructural
Diseño por medio de modelos
Se recomienda en el diseño de elementos estructurales de forma muy compleja que no son fáciles de analizar por medio de los modelos matemáticos usuales.
Método de los esfuerzos de trabajo o de esfuerzos permisibles o teoría elástica
Los elementos mecánicos producidos en los distintos elementos por las solicitaciones de servicio o de trabajo se calculan por medio de un análisis elástico. Se determinan después los esfuerzos en las distintas secciones debido a los elementos mecánicos, por métodos también basados en hipótesis elásticas. Los esfuerzos de trabajo así calculados, deben mantenerse por debajo de ciertos esfuerzos permisibles que se consideran aceptables, el método es razonable en estructuras de materiales con un comportamiento esencialmente elástico.
Diferenciación e integración Teoría de Lawrence y Lorsch:
ResponderEliminarSostiene que existe una relacion causa-efecto enre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organizacion con las exigencias ambientales y el desempeño de la organizacion, es decir como alcanzar sus metas y objetivos. Los conceptos primordiales en esta teoria es la diferenciacion y la integracion. Ambas representan la paradoja de cualquier diseño de organizacion, ya que el empleo ha de quedar dividido o coordinado e integrado a un mismo tiempo.
Dimenciones Ambientales:
Demandas ambientales. estas se refieren a los aspectos que giran en el entorno, tales como los factores politicos, economicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización.
Diferenciación. Significa que cada departamento debe tener claramente determinada la función o funciones que desempeñan, las cuales no deben duplicarse.
Integración. Considera que las actividades o funciones que desempeña cada departamento deben ser enforcadas a un fin común.
Manejo de conflictos. Se refiere a las politicas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos. Estas dimensiones son muy importante debido a que cuando los individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos.
Contrato empleado-administración. Esta relacionado con las expectativas que el individuo se ha formado respecto de la organización a la cual pertenece.
Planeacion estrategica:
Es la fuente y origen de los planes específicos posteriores. Es conducida por la alta Dirección. Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa. La información se obtiene de fuentes internas y externas.
Planeación Operativa:
Es producto de esquemas marcados por la planeación estratégica. Es conducida primordialmente por el nivel medio de la empresa, gerentes y jefes de departamento. Contempla un área o actividad específica de la empresa. Por lo general, maneja información interna. Se elabora con vista al corto o mediano plazo.
Por proyectos:
Durane el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso de que esta tenga que realizar un proyecto especifico, para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello.
Unidad estrategica de negocios:
Esta modalidad de organización consiste en estructurar pequeños negocios dentro de la empresa. En esta caso cada unidad estrategica de negocios contiten su propia mision, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que se hace cargo de ella.
Organización colateral:
Es una estructura paralela que coexiste con la organización formal, la cual puede emplear el administrador para apoyar esa estructura formal. La organización colateral atiende situaciones que difilcilmente serian consideradas por la organización formal.
Para los que estamos en Mexico, si estan en busca de un reloj o camara, les recomiendo ampliamente a ituxs en su pagina de www.relojesycamaras.com.mx
ResponderEliminar